【新技术、新理念探索】国有企业加快科技自立自强的一些启示

编者按

近期，中国电力公众号特别邀请了国网能源院管理咨询研究所和能源数字经济研究所研究团队，结合研究特色和深厚积累，联合推出了“企业现代化治理”“企业数字化转型”“企业全要素驱动”“新技术、新理念探索”“现代能源体系建设”等五个主题，针对企业改革创新、数字经济等热点问题进行深度解析，分享见解、启发思考，同时也期待与广大业内同仁进行交流碰撞，与各领域专家学者开展深入合作。

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     加快科技自立自强，是构建新发展格局的关键着力点，国有企业特别是中央企业作为国家战略科技力量，必须发挥好在科技自立自强中的引领支撑作用。本文基于对华为、阿里巴巴等先进科技型企业的案例分析，重点从市场化机制和科技创新体系两方面，提出了对国有企业建设科技型企业的经验启示，为国有企业强化创新主体地位、当好科技创新主力军提供决策支持。

当前，我国正在大力构建新发展格局，国有企业要发挥好国家队作用，加快科技自立自强，强化企业创新主体地位，破解市场化机制不健全和科技创新体系不完善等难题，把解决“卡脖子”技术、关键核心技术攻关工作放在更加重要位置。基于对华为、阿里巴巴等先进科技型企业的案例分析，本文从市场化机制和科技创新两方面，提出对国有企业建设科技型企业的经验启示。

一

完善市场化经营机制，发挥全要素驱动力

案例企业紧密围绕客户需求，建立“市场驱动型”创新发展战略，以创造价值为目标，持续提升客户体验，所开展的技术创新与产品研发均以充分了解客户需求为前提。

1.“以客户为中心”的市场化经营理念入脑入心

立足客户需求开展创新。通过建立客户需求实验室等方式，深入挖掘重点客户群体的服务需求，使企业的技术创新沿着客户价值创造的路径，既能够顺应市场需求，快速反应及时捕捉机会，又能够创造机会，引导市场。

挖掘客户潜在需求。例如，华为每年会安排5%左右的研发人员去做市场，安排同样比例的市场人员去做研发，基于客户的现实需求去发掘未来需求，同时在客户未来需求的基础上把握更为长远的潜在需求。

打造IPD集成管理模式。IPD（集成产品开发）从机制上保障了企业从技术驱动转向市场驱动，对研发技术管理和项目研发流程进行转变。企业可参照IPD模式，基于客户需求驱动，建立集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来更有效地管理。

2.打造快速迭代试错的业务孵化培育机制

管理层研判业务终局，前端团队多元化业务探索。互联网时代，新兴业务的战略方向能够研判，但是具体形态难以事先明确。在新兴业务发展过程中，由管理层研判业务终局，明确业务发展方向，前端团队在此方向下进行多元化业务探索，管理层持续评估各项新业务发展情况，将资源向发展较快的业务逐步倾斜，加速新兴业务成熟。

设定差异化的业务孵化周期。对于战略性新兴业务，设定较长的孵化周期，坚定长期投入，不谋求短期盈利；对于成熟领域的衍生业务，设定较短的孵化周期，快速创新试错。例如，阿里巴巴对新零售业务采取“看十年，做一年”的孵化策略，看十年后业务前景，指引业务方向，经过一年左右的快速实践探索，及时研判业务线应扩张、转型或收缩。

3.建立健全激励与考核机制

建立项目分红、岗位激励等经济激励机制。经济激励包含对人员的薪酬、奖励、股权、分红等多种形式的激励。从案例企业来看，经济激励是较为共性的做法。国有企业可通过在科技研发部门开展经济激励试点，制定个人能力贡献与企业整体经营状况相挂钩的激励方案，并对激励效果进行跟踪评估，使激励机制充分提升员工活力。

避免考核与激励过分挂钩。由于科研成果具有前瞻性和不确定性，短期难以产生实际效益，激励机制应避免与考核过分挂钩，给予科研人员一定试错容错空间，在一定条件下建立创新失败免责机制，使得创新活力和人才动能能够更好地被激发。

二

完善科技创新体系，提高自主创新能力

通过对案例企业进行分析可以看出，有效的组织安排与资源配置是企业科技创新成功的重要保障。

1.建立健全技术创新组织

宏观层面，可以选择成立：（1）中央研究院，主要从事基础性、前沿性、长期性、尖端性技术研究，立足于公司的长远发展，着眼点是是公司多年以后的技术储备。（2）事业部下属的研究开发机构，主要从事本事业部新产品开发、老产品及工艺的改进，为事业部的发展提供技术支持。（3）海外研发机构，包括“能力增强型”研发机构和“能力利用型”研发机构。（4）科技管理机构 （比如科技发展部、科研管理中心等）。

微观层面，可以选择组建“职能团队”、“轻量级团队”、“重量级团队”、“自我管理团队”等组织形式，打造自主、敏捷、柔性的前端业务团队。利用企业数据中台和业务中台，通过将高频使用的数据、业务模块集中管理维护，支撑前端业务团队迅速有效地整合资源，提升新业务开发速度、降低开发成本。

2.提高资源配置的整体效率

坚持投入发展核心科技与产品。拥有自主知识产权的核心科技与产品，是先进科技型企业跨界开拓市场、持续获取收益的重要保障。基础核心科技虽然投入巨大且无法带来快速收益，但其作为企业核心竞争力的关键组成部分受到了企业的高度重视。

加强跨领域、跨学科融合创新支持力度。对于跨领域业务，需要具有较强的跨领域、跨学科创新能力作为支撑。企业应立足综合能源服务的特性，通过产学研协同、与系统内外先进企业合作成立研究院、联合开展科技项目与创新项目等形式，加大对跨领域、跨学科的融合创新的支持力度，逐步形成市场竞争优势。

拓展多元化科技成果转化渠道。科技成果转化在提升企业效益的同时也能激发科研人员的活力，对于企业提升科技创新水平具有重要意义。除了直接转化为项目收益、专利、标准之外，还可以探索行业分享、合作开发、专利许可、技术转让、技术折股等多元化成果转化渠道，让科技成果发挥更大价值。

充分发挥高水平人才的引领示范作用。高水平人才的引进和培育需要企业付出较大的成本，企业需要为高水平人才发挥在重大技术攻关、行业影响力等方面的引领示范作用创造条件。例如，通过搭建平台为高级别专家人才赋能，提供团队、资源支持，创新激励机制等。

买亚宗 博士 国网能源院管理咨询研究所高级研究员。主要从事国企改革、产业发展、数据治理等领域研究工作。作为负责人或主要完成人承担国家能源局、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国能源研究会能源创新奖、中国管理科学学会管理科学奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。

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张倩 博士 国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事企业投资管理、集团管控、绩效评价等相关领域研究工作。先后承担政府委托项目、国家电网公司科技项目等数十项重大课题，共发表论文10余篇。获得国家电网公司软科学奖、国家电网公司管理创新奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国网能源研究院科技进步奖等10余项。

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许精策 硕士 国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事数字经济、数据管理、企业运营、人工智能、物联网等方面研究，发表相关SCI、EI检索论文6篇。先后参与国资委、国家电网公司以及地方政府委托的重大课题7项，获国家电网公司软科学成果奖、国网能源院科技进步奖等奖项。

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国网能源院管理咨询研究所

     国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

编辑：杨彪

审核：方彤、蒋东方

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